Инструкция как проводить собрания для руководителя группы продаж

Должен быть только рост. У кого рост – тот молодец. У кого нет роста – красный сигнал.

Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»

14. У Руководителя проблемы с оперативным управлением: Руководитель не конкретен, не приводит факты, не назначает ответственного и срок исполнения.14. Пройдите тренинг «Оперативное управление». Научитесь ставить задачу грамотно.15. Обсуждение неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании.

Например, Сотрудник задал вопрос, обозначил проблему. Часто Руководителя подмывает ответить сразу, импульсивно, на эмоциях. Не делайте этого. Необдуманные решения приводят к их отмене и … к потере авторитета Руководителя.

15. Отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать – выслушать мнение других Сотрудников, если для них это тоже актуально.

Рекомендации данной статьи подходят не всем видам бизнеса. Для каждой организации, естественно, целесообразно сделать свой Регламент собраний, и конечно будут сильно отличаться собрания в розничном магазине и в рекламном агентстве. Например, у разработчиков программного обеспечения потребность в собраниях вообще может отпасть.

Инструкция как проводить собрания для руководителя группы продаж

Каждый докладывает о своей доли ответственности, о своих результатах. Это интересно всем. Люди должны видеть результаты своей работы. И неважно, хорошие или плохие это результаты. Важно, что цифры честные, всем понятные и нужные.
Тогда Сотрудники понимают: «Значит, мы работаем не просто так, и на это собрание пришли не просто так – мы вместе заняты нужным Делом».

• Очередность решаемых вопросов. Порядок здесь такой:

4.1. сначала докладывают Сотрудники о результатах, затем обсуждение и анализ, потом Руководитель подводит итог, делает выводы, обозначает решения;

4.2. вопросы по регламенту определяются из тех ключевых точек, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от Клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т.д.);

4.3.

Пусть Ваши люди улыбнутся – и вопросы решатся быстрее.10.Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.10. Каждый Участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание – используйте эти моменты максимально эффективно.

У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика любого Участника не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя. Даже доклад из повестки дня.

Как результат – все включены и активно участвуют в решении вопросов.

11.Ведущий докладывает результаты сам.
И вступительное слово, и результаты работы.11. Пусть докладывает каждый о своих результатах, начиная с самого низа иерархии.12. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение не важно.12.
Неразумно не пользоваться плюсами технологий, ведь система управления делами позволяет:

• Обозначить цели и отслеживать их выполнение
• Составлять списки дел для каждого сотрудника
• Управлять контактами эффективно
• Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем.
Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела вся ответственность за последующие результаты ложится на вас.

На экстренных собраниях разбирайте только один вопрос. Экстренные собрания должны быть короткими (старайтесь уложиться максимум в 45 минут, даже если надо решить сложный и тяжелый вопрос). Четко сформулируйте и сообщите заранее: цель собрания, участников, время с …до…, место.

Пусть Ваши Сотрудники не собираются без нужды, а спокойно занимаются своим основным делом, а именно — зарабатывают деньги.2. Собрание не подготовлено. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам Руководитель не знает точно, что он хочет.2.

Крайне сложно готовиться к каждому собранию.

Частные вопросы сотрудников рекомендуется решать индивидуально. В течение недели, либо сразу после планерки. Общие проблемы, которые копятся за неделю, выносить на коллективное обсуждение в рамках еженедельного совещания.

4. Постановка индивидуальных задач на следующий период

И после того, как стали понятны ключевые проблемы и сформулированы общие планы, руководитель может поставить индивидуальные задачи каждому менеджеру.

Эта часть планирования также может происходить и в процессе всей планерки.

Проведение совещания в отделе продаж по этому сценарию повысит дисциплину сотрудников отдела продаж и облегчит работу руководителя.

Топ-5 ошибок еженедельного совещания в отделе продаж

Возьмем на себя смелость сформулировать топ-5 ключевых ошибок руководителя отдела продаж во время проведения совещания.

1.

• Приоритет вопроса и лимит времени. Разделите все вопросы на 3 части:

— вопросы регулярные – по регламенту;

— вопросы текущие – по плану собрания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работать или может оптимизировать работу;

— вопросы развития – по плану развития.

5.1.Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала они могут занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие – люди будут сами проявлять активность. Но Ваш приоритет, который определяет скорость движения вперед – это вопросы развития.

Отводите на них до 50% времени собрания.

5.2. Всего Вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда в самого важного. Лучше закончить с 1 важным, чем не довести до конца десяток.

5.3. Для эффективности проработки вопросов крайне важно правильно подготовить материал к собраниям и разослать всем заранее.

См.

Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Для формирования у участников собрания готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т.

п.) предоставляются предполагаемым участникам не позднее чем за три-четыре дня до его начала.

Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удается принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:

1.

Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.13. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не делает анализ фактов. Собрание становится вялым и бесцветным. Теряется цель и смысл. Никаких решений, стимулов – зря потратили время.13.1. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание – самое правильное место для этого.

13.2. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости – решение. См. п.3. это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив.

13.3. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» — нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему – сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами.