Как правильно провести реструктуризацию предприятия
Но руководитель может сказать: «А зачем мне такой маркетолог?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами и мощный акцент на краткосрочные. Цена этого вопроса, как правило, — отсутствие будущего у таких компаний. Потому что наступает время «Ч», когда вдруг неожиданно все, чем компания занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно вдруг. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают…» При этом компания не думала о том, что надо брать людей с какой-то перспективой, вкладывать в их обучение, развитие и т.д.
Второй момент: берут сотрудников на долгосрочные задачи, но при этом могут подменить понятия в структуре, т.е. привлекают того же маркетолога и поручают ему, например, заниматься только рекламой или пиаром.
Как провести реструктуризацию предприятия
В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.
Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.
Корректировка состава и структуры собственников и капитала
- Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
- Реструктурирование состава и структуры собственности.
Появляется второй продавец и берет на себя нитки, третий — ткани и т.д. В результате в компании собираются 5-6 продавцов, но они все еще и закупщики, и за своим складом следят. Получается продуктовая структура, и на начальном этапе она хороша.
И вот он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает и он уходит к конкуренту. Этот момент, когда надо проводить реструктуризацию, компания может пропустить.
Стратегия компании и цели реструктуризации
Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.
Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции.
Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.
Краткий экскурс в терминологию реструктуризации
В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1).
Риск неправильного выбора метода реструктуризации Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие.
Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.
- Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию и корпоратизацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии(в учреждении).
- Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.
- Техническая реструктуризация призвана обеспечит ь такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е.
Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности.
При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования.
Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.
Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости.
Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.
Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:
- Оптимизация финансовой прибыли компании;
- Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
- Изменение действующего механизма управления компанией;
- Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.
Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.
Организационная реструктуризация предприятия
Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им.
Существует несколько форм вертикальной интеграции.
- Корпоративный толлинг. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию являются необходимым условием существования данной схемы.
- Франчайзинг. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.
Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия.
Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.[3]
См.
Чаще всего начинаем с диагностики, чтобы понять, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой компании. В первую очередь смотрим, достаточно ли у компании функций, необходимых на данном этапе развития. Например, иногда оказывается, что уже давно пора институциировать управление персоналом, а в компании по-прежнему один кадровик.
Ведь каждому этапу развития организации, так же как и каждому этапу развития продукта на рынке, необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать результату.
Далее определяем, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние коммуникации. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность.